栽培员工，让他强大到可以离开

编辑：三  虎
来源：黄桷树财经、蓝血研究（lanxueyanjiu) 管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意，一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。
当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。
如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。 “栽培员工，让他们强大到足以离开。”后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。”
挺高的境界。
这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。
他这句话，基本说到了职场“东家”与”员工“博弈最终极的问题，值得深思。
01
公司为什么要栽培员工？
在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。
1.内部员工更值得信赖
企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。
2.内部员工更值得托付
内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。
所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。 02
会考虑员工
翅膀硬就飞走的情况吗？
答案是：当然。
彼得原理曰：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。
对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。

现在，很多优秀的公司，大多提倡丛林法则，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。
很多公司，都非常轻视员工们的苦劳，认为你加班，你996，是因为你自己能力不够，又非要担当这些责任，所以只能通过花费比强者更多的时间，来弥补缺陷。
所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己已经努力到无能为力了，依旧不能得到重视和提拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内青云直上。
既然公司和老板，有权力选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？
公司与员工在不断变化发展着，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。 03
对员工好
好到让他们想要留下来
如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。
同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。
现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯诺需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。
当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。

德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。

德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。
领导力本身的定义是有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。
企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？
这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。
如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。
话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都已经走上正轨，都决定采取正规的公司管理制度了，就请彻底一些。
不要在管理员工、索要绩效的时候，大谈西方契约精神；而在发工资，谋福利的问题上，一本正经地讲“你还记得当年吗？”。